Оценка результатов деятельности работников как инструмент управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт
Оценка результатов деятельности работников как инструмент управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт
Personnel performance measurement as a human resources management
tool: foreign experience
Аксенова О. А.
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, д.э.н., профессор, Высшая школа государственного и финансового управления
Aksenova O. A.
St.-Petersburg Polytechnic University Peter the Great , Doctor of Sciences, professor, High school of Public Administration and Financial Management
e-mail; olgaksenova@yandex. ru
Аннотация. В настоящей обзорной статье рассматриваются теоретические разработки по формированию системы оценки трудовой деятельности, ее использование для управления человеческими ресурсами, и практическая реализация на примере крупных компаний США (Lincoln Electric, Hover Company, RJR Nabisco и JTInternational и других) и их филиалов.
Abstract: This article discusses the purposes and theoretical basis of Performance Management and Measurement and practical implementation on the example of various large companies in the US (Lincoln Electric, Hover Company, RJR Nabisco и JTInternational and others) and their foreign branches. Ключевые слова: работники, управление, оценка трудовой деятельности, практика компаний США
Keywords: employees, human resource management, Performance Management и Performance Measurement, practical implementation in USA companies
Введение. Одним из важных индикаторов эффективности управления
человеческими ресурсами является производительность труда. В общем
случае производительность труда измеряется как произведенный ВВП
страны на одного занятого (в год, либо в час) с учетом паритета
покупательной способности. По этому показателю производительность
1
российского работника по оценкам Организации Экономического
Сотрудничества и Развития( ОЭСР, англ. OECD) составляет $25,9 в час.(
для сравнения в Германии — $62,3, США — $67,4 , Греции — $36)[1]. При этом
в России одно из самых высоких в Европе количество рабочих часов,
приходящихся на душу населения (2,03 тыс. часов.), больше этот показатель
только у Греции — 2,05 часов, а производительность почти в 2 раза ниже
среднеевропейской и в 2,5 раза ниже, чем в США. Такое отставание в
производительности труда можно объяснить не только технологической
отсталостью, недостаточной оснащенностью наших предприятий
современной техникой. В не меньшей мере это объясняется и низким
уровнем управления человеческими ресурсами в организациях,
недостаточным использованием методов, которые бы способствовали
воспитанию ответственности, заинтересованности работников в повышении
профессионализма и качества труда, закреплению на рабочих местах
высококлассных специалистов, т.е. способствовали бы повышению
качества рабочей силы. Такими комплексным методом управления (и
развития) человеческими ресурсами является индивидуальная оценка
трудовой деятельности работника, результаты которой можно
использовать для принятия решений в различных временных горизонтах.
В настоящей статье анализируется зарубежный опыт системы оценки
выполнения работы (оценки индивидуальной деятельности) в компаниях
США, с которым автору довелось ознакомиться во время пребывания в этой
стране ( Lincoln Electric, Hover Company и других), а так же компаний RJR
Nabisco и JTInternational, в которыми автор сотрудничала в течение 10 лет в
качестве консультанта отдела Управления человеческими ресурсами.
Место оценки трудовой деятельности работника в системе управления
трудовыми ресурсами. Многолетний опыт сотрудничества автора с
отделами по управлению человеческими ресурсами в различных компаниях
(организациях) свидетельствует о том, что менеджеры среднего и низшего
звена (линейные руководители) не любят проводить процедуру оценки
2
результатов деятельности своих подчиненных. Наиболее частые высказывания: «Это занимает слишком много времени», «Предлагаемые форматы оценки — неудобные и плохие», «Я не настолько квалифицирован, чтобы судить других», « У меня нет опыта», «Это пустая трата нервов». Высшее же руководство, напротив, рассматривает эту процедуру как наиболее важную часть управления человеческими ресурсами. Процедура оценки вызывает неоднозначные чувства не только у руководителей, но и у подчиненных. Для некоторых из них оценка результатов их деятельности представляется ежегодным тяжелым испытанием, в котором «босс старается объяснить, почему я не получу прибавки». В то время как для других, ежегодная оценка деятельности — это возможность услышать отзывы о своей работе и перспективах карьерного роста.
Для того, чтобы сделать эту процедуру проще и понятнее для руководителей, повысить их заинтересованность и ответственность в проведении оценки, топ-менеджмент американских компаний старается включить оценку результатов деятельности в общий процесс повышения качества (управления качеством-Total Quality Management/TQM). Смысл проведения процедуры оценки — помочь работникам повысить качество выполнения, а не быть устрашающим и тяжелым испытанием.
Компании выделяют деньги на разработку процедур и методов оценки, привлекая ученых и специалистов, прекрасно понимая, что от качества трудовых ресурсов организации зависит их положение на рынке. Особенно надо отметить достижения в этой сфере компании Lincoln Electric, производящей сварочное оборудование, в которой система оценки труда, стимулирования и поощрения работников была признана лучшей в отрасли. Для создания этой системы использовались теоретические разработки и рекомендации ведущих специалистов в этой сфере, а так же позитивный опыт других компаний.
В основе создания и управления системой оценки трудовой деятельности лежат такие понятия как Performance Management и Performance Measurement. Остановимся подробнее на целях и содержании этих понятий. Performance Management ( буквальный перевод — «управление выполнением работ») у нас переводится как «программа повышения эффективности, мотивации и стимулирования развития сотрудников организации». Performance Measurement или Performance Appraisal (измерение/оценка выполнения работы или оценка результатов трудовой деятельности ) — это процесс, в котором менеджер оценивает производственную деятельность работника путем измерения результатов его труда (или некоторых характеристик) и фиксирует результаты. Система управления выполнением работы (Performance Management System —PMS) включает в себя элементы, представленные на рис. 1
Организационные процессы в системе управления выполнением работы (Performance
Mmanagement System)
Процедура измерения /оценивания)
I
Фиксация результатов
Оценка выполнения работы Руководитель ^_Подчиненный
Рис. 1. Система управления выполнением работы (PMS)
В таком виде оценка выполнения работы, впервые была предложена в работе Ч. Фомбруна и Р. Лауда (Charles J. Fombrun, Robert L.Laud) «Strategic Issues in Performance Apprisal: Theory and Practice», в 1983 году, и с тех пор стала одним из наиболее важных и действенных инструментов поддержания
системы управления качеством(TQM) и более того — управления человеческими ресурсами в организации.
Как и где используются в компаниях результаты оценки выполнения работы? Оценка выполнения может служить различным целям, конечный продукт такой оценки — это информация. Информация может использоваться как основа для распределения вознаграждений, обучения и развития, планирования человеческих ресурсов в организации. Обратная связь на выполнение трудовых обязанностей дает возможность сотруднику узнать мнение организации о его работе, оценка выполнения работы служит основанием для распределения вознаграждений, результаты оценки могут так же послужить отправной точкой для обсуждения необходимости в обучении и развитии сотрудников. К тому же данные по оценки используются для построения карьерного плана сотрудника, решения о его продвижении или необходимости повышения квалификации. Но все же получение обратной связи людьми на выполнение их работы является главной информационной задачей, остальные же сферы использования полученных данных по оценке являются производными и служат основой для принятия решений в двух основных временных горизонтах: настоящем и будущем ( рис.2).
Настоящее:
Распределение вознаграждений
Продвижение, перемещение, увольнение
Перспективные работники
Оценка эффективности проведенного обучения
Основные цели использования данных по оценке выполнения работы
Будущее:
Улучшение уровня выполнения через обучение
Поиск путей для преодоления проблем
Согласование представлений руководства и работников об ожидаемых вознаграждениях
Рис.2. Временные горизонты использования результатов оценки трудовой де ятельности сотрудника
Основные вопросы, на которые надо получить ответ при внедрении процедуры оценивания. Существует различие в организации процедуры оценки в разных компаниях, но, тем не менее, есть два общих вопроса, которым уделяется особое внимание. Во-первых, кто будет проводить оценку, во-вторых, как часто эта оценка будет проводиться. Кто проводит оценку? В большинстве организаций оценку проводит непосредственный руководитель. Хотя в этом процессе могут участвовать и другие люди, на которых оказывает влияние качество выполнения работы оцениваемого (руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, потребители и др.). Например, такие компании как Cadillac и Federal Express уже давно и постоянно привлекают к участию в оценке работы руководителей их подчиненных.
Проблемы с оценкой возникают в том случае, если руководитель не имеет полных достоверных фактов о выполнении работы оцениваемого. Это может быть в случае, если оценивается работа сотрудника, который работает индивидуально, например продажа по звонкам заказчика, или ремонт оборудования по вызовам клиентов. В таких случаях к этой процедуре привлекаются люди, которые имеют опыт взаимодействия, знакомы с результатами работы (покупатели, клиенты, партнеры). Иногда используется самооценка, но при этом надо четко разработать критерии оценки, объективность которой можно будет выборочно проверить. В последнее время во многих компаниях успешно использовалась процедура проведения совместной оценки, в которой участвует и руководитель, и подчиненный (RJR, Los Alamos National Laboratory, Wallce Company). Как часто проводится оценка? В зависимости от уровня качества выполнения работы, сложности и характера задач, потребностей в собираемой информации, оценка проводится с различной регулярностью, но чаще всего — это один раз в год. В некоторых организациях оценка проводится раз в полгода, в случае, когда задание или цикл производства готовых единиц продукции требует более частых оценок.
Важно условие, которое не должно нарушаться -информирование работников о том, по каким критериям и как часто будет оцениваться их работа. Это должно быть сделано до наступления периода, за который будет проводиться оценка То есть в начале года ( полугодия, квартала) работники должны знать критерии и время проведения оценки их труда. Если же люди не знают этого, то оценка воспринимается как наказание или предлог для увольнений.
Роль системы управлением выполнением работы (Performance Management) в управлении качеством (Total Quality Management).
Очевидно, что управление выполнением работ, основанное на измерении и оценке их исполнения, неразрывно связано с системой управления качеством, потому что повышать качество можно только в том случае, если его каким-то образом можно измерить. Как часть системы управления качеством оценка может проводиться не только для отдельных исполнителей, но для целых подразделений или команд, работающих над совместным проектом.
Но для того, чтобы продвижение в направлении повышения качества действительно осуществилось, особенно важны 4 фактора: ответственность при постановке и достижении целей, анализ работ, составление плана выполнения и процедура оценки выполнения.
Ответственность при постановке и достижении целей ( Commitment to
Objectives). Этот фактор означает следующее: ясные и ответственные цели,
разработанные и осуществляемые высшим руководством, связанные с
повышением качества, дают руководителям среднего и нижнего звена
уверенность в том, что время и усилия , которые они тратят на оценку
профессиональной деятельности подчиненных, не потрачено впустую, а
работают на достижение как целей организации, так и индивидуальных
целей. Известный разработчик идеологии системы управления качеством
(TQM) Эдвардс Деминг (Edvards Deming) в работе «Out of the Crisis» [3]
предостерегает от использования для определения целей только
7
количественных показателей (выполнения производственного плана или достижения стандартов), поскольку они фокусируют внимание руководителей на краткосрочных задачах. Поэтому для измерения достижения индивидуальных, коллективных или организационных целей необходимо еще включить: улучшение качества продукта,
совершенствование обслуживания, сокращение времени на разработку и внедрение новых продуктов и типов сервиса, обновление профессиональных навыков, сокращение времени настройки оборудования и пр. Анализработы(Job Analysis) . Анализ работы — определяет наиболее важные характеристики выполняемой работы. Для справедливой и объективной оценки выполнения работы необходимо четко определить ее составляющие, и условия, в которых она выполняется. Это довольно сложный процесс систематического сбора данных, в котором используется несколько методов: метод критических случаев, анкетные опросы, тестирование, интервью, инвентаризация работы. Некоторые из этих метода отнимают много времени и дороги, другие требуют привлечения специалистов, поэтому решение о выборе того или иного метода принимается руководством компании в зависимости от ситуации и дальнейшего использования собранной информации. Например, метод анкетных опросов используется в тех компаниях, где число работников, выполняющих однородную работу достаточно велико. Метод интервью (наиболее дорогой и затратный с точки зрения времени) используется для немногочисленного класса людей, занимающих позиции специалистов или управленцев (например, используется в Otis Elevator Company).
Составление плана по улучшению(Performance Plan). Составление плана по
улучшению выполнения работы осуществляется по взаимному соглашению
между работником и руководством по определению сфер деятельности
работника, нуждающихся в улучшении. Для составления такого плана важно
еще раз прояснить, какие требования предъявляются к работе, как она
должна выполняться, как определяется «успешность» и как она измеряется. С
8
целью управления качеством, в этом плане должны быть определены наиболее актуальные сферы улучшения, цели и стандарты, к которым надо стремиться. Специалисты по управлению человеческими ресурсами обращают внимание на следующее: в план не надо включать позиции, которых невозможно достичь; включать только самое важное для развития организации; фокусировать внимание исполнителя на важных аспектах его работы.
Измерение и оценка уровня исполнения (Performance Measurement). Краеугольным камнем системы управления качеством является способ, которым измеряется уровень выполнения, т.е. проводится оценка трудовой деятельности сотрудника
Независимо от выбора метода оценки, критерии, по которым это делается, должны быть связаны только с работой и не зависеть от других субъективных факторов. Общих рекомендаций по поводу того, что должно быть конкретно измерено и каким образом будет оцениваться не существует. В некоторых компаниях измеряются и оцениваются только достижение показателей, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, в других же учитывается и оценивается уровень некоторых индивидуальных характеристик: лидерство, креативность, ответственность, энтузиазм и пр. Существует много методов, позволяющих проводить индивидуальную оценку деятельности: графическая шкала оценок Ликерта (graphic rating scales), опросные листы, поведенческие рейтинговые шкалы (behaviorally anchored rating scales), и оценка достижения целей. На практике, система оценки выполнения работы чаще всего объединяет в себе несколько методов, разрабатывается с привлечением внешних консультантов, учитывает особенности компании или организации и является интеллектуальной собственностью компании.
Оценка профессиональной деятельности работников: пример реализации
Далее рассмотрим процедуру оценки уровня выполнения работы на примере
подхода, разработанного в крупном международном концерне,
производящем фармацевтические препараты и продукты питания в 120
странах мира, и в той или иной степени реализуемого во всех отделениях
этого концерна. Процедура называется «Оценка индивидуальной
деятельности/ результативности сотрудников» (Personal Performance
Appraisal/PPA). Это комплексная процедура определения эффективности
работы сотрудников, а, следовательно, эффективности использования
трудовых ресурсов организации, основана на измерении индивидуальных
результатов деятельности каждого сотрудника и уровня его компетентности.
В этой методике объединяются следующие методы: Оценка по системе MBO
(Management By Objectives — система управления по целям) и Оценка по
ключевым /базовым показателям эффективности деятельности KPI (Key
Performance Indicators)
Оценка по системе MBO (Management By Objectives) подразумевает
постановку целей перед сотрудниками и оценку достижения этих целей.
Такая система требует последовательного выполнения нескольких этапов,
увязывающих цели организации и индивидуальные цели, поставленные
перед сотрудниками организации, в единое целое: эти этапы условно можно
определить как: 1.Определение миссии организации и представления о
направлении развития; 2.«Каскадирование» целей; З.Описание должности
сотрудника (оцениваемого исполнителя); 4. Постановка индивидуальных
целей; 5. Оценка достижения поставленных целей и выполняемой работы.
Миссия концерна была несколько раз переформулирована и
конкретизирована следующим образом: «Наша миссия состоит в создании
мощной международной компании, которая бы действовала с максимальной
выгодой для своих акционеров, сотрудников, потребителей и общества в
целом и стремилась занять лидирующие позиции в своей отрасли. Нашими
отличительными чертами должны стать постоянное новаторство во всех
сферах деятельности …..Поэтому мы должны создать такую атмосферу,
10
которая бы привлекала лучших людей, развивала и поощряла таланты вносить и управлять изменениями, а постоянное обучение и обновление стало бы частью культуры».
Представление о будущем организации (Vision) -необходимая составляющая стратегического управления. Это представление о будущем формируется посредством постановки так называемых «высоких целей/ visionary goals», более долгосрочных, чем тактические или даже стратегические цели организации. Это скорее «вехи», значимые этапы, которые должна пройти организация в своем развитии, чтобы лучше выполнить свое предназначение. Эти долгосрочные цели могут быть связаны, как с развитием бизнеса, так и с развитием трудовых ресурсов организации. Пример долгосрочной цели по развитию трудовых ресурсов рассматриваемого концерна в региональных отделениях, звучит следующим образом: «Осуществление программ по постепенному сокращению штата иностранных сотрудников и созданию сильного руководящего звена на основе национальных кадров».
Каскадирование стратегии или доведение целей до отдельного сотрудника
осуществлялось с использованием рекомендаций на основе предложенной
Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard),
разработанной профессорами R.Kaplan, D. Norton в середине 90-х годов (Р.
Каплан и Д. Нортон), а позднее представленной в их книге Strategy Maps,
(русский перевод: Р. Каплан и Д. Нортон, Стратегические карты,изд-во ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2005) а так же модели Управление посредством целей (
Management by Objective), предложенной Питером Друкером в 50-е годы.
Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу
сформированного дерева стратегических целей и мероприятий каждому
подразделению компании, (в горизонтальном и вертикальном направлении).
Результатом являются «карты целей» как для отдельных структурных
подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция).
В процессе согласования данных «карт целей» и мероприятий между
11
подразделениями одного уровня иерархии происходит их увязка (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании. Такая система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий оперативный план деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей.
Постановка индивидуальных целей- самый сложный этап, осуществлялась в начале года, когда сотрудникам и отделам организации устанавливались четкие рабочие цели и задачи. Как уже говорилось, индивидуальные цели увязываются с целями подразделения и компании в целом. Постановка индивидуальных целей непосредственным исполнителям в наиболее важных сферах их работы — очень важная часть управления человеческими ресурсами, требует ответа на несколько связанных вопросов:
1) Формулировка целей — каких результатов ожидаете от работника?
2) План действий — каким образом работник может достичь поставленных целей?
3) По каким критериям будет оцениваться? — на основании каких показателей можно судить о степени достижения целей?
По конкретному содержанию индивидуальные цели были разделены на 2 группы:
— относящиеся к работе/развитию бизнеса
— связанные с индивидуальным профессиональным ростом
Надо отметить, что постановка целей — сложный комплексный навык и,
чтобы подготовить руководителей к этой важной составляющей их работы,
во всех подразделениях концерна проводилось интенсивное обучение в
форме тренингов по развитию навыка формулировки целей и задач:
«Постановка целей и оценка выполнения/Objective Setting and Performance
Appraisal». На тренинговых сессиях не только уделялось внимание
преобразованию целей подразделения в подцели или конкретные
12
индивидуальные задачи, которые должны удовлетворять определенным требованиям, но и подчеркивалось, что правильно поставленные цели и задачи — это еще и средство мотивации подчиненных.
Поэтому при внедрении системы оценки деятельности, цели, поставленные перед работником, должны обсуждаться и согласовываться как с непосредственным руководителем, так и с исполнителем, и закрепляться в составляемом документе, форма которого разрабатывалась отделом «Управление человеческими ресурсами» на каждый текущий год. В содержании документа независимо от его формы, необходимо было раскрыть следующие обязательные пункты:
1)Цели и действия: Определите, что необходимо сделать 3) Критерии выполнения: определите очевидные факты, подтверждающие подтверждение цели согласуйте количественные и качественные показатели
2) Сроки: Согласуйте сроки выполнения каждого шага и окончательный срок достижения цели 4) Достижение целей укажите результат достижения целей укажите изменение целей( если оно было)
Примерная форма документа, состоящего из нескольких разделов (таблиц) , приводится ниже.
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНЬСТИ ЗА Х- ГОД И ПЛАН РАЗВИТИЯ ЗА Х 1 ГОД
Ф.И.О………………………………………………………………………………………………
НАЗВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ…………………………………………………………………………………………
ОРГАНИЗАЦИЯ/ОТДЕЛ……………………………………………….
Таблица 1
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКА
ПОДПИСИ И ДАТЫ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ НА Х ГОД ПРОМЕЖУТОЧНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЕЖУТОЧНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗА Х ГОД
РАБОТНИК
ПРЯМОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
ВЫШЕСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ
… Таблица 2.
1. ВЫПОЛНЕНИЕ БИЗНЕС-ЦЕЛЕЙ В Х-м ГОДУ
Цели бизнеса (Ориентированные на результаты работы) 1- Целью бизнеса является:
Достижение цели:
2. Целью бизнеса является: Достижение цели:
3. Целью бизнеса является :
Достижение цели:_
Помимо целей, связанных с конкретной работой (бизнесом), в концепции управления работниками как трудовым ресурсом большое внимание уделялось целям, отражающие его профессиональное развитие, совершенствование исполнительных навыков, а так же поведение в деловой среде. Это связано с миссией и философией концерна, в которой
упоминается: «…..постоянное обучение и обновление должно стать частью
культуры». В оценке индивидуальной деятельности учитываются как бизнес-цели, так и цели, связанные с индивидуальным профессиональным ростом. Поэтому помимо бизнес-целей, в разработанной форме оценки в Разделе II предусматривалась оценка по ключевым индикаторам (Key Performance
14
Indicators), которые отражают некоторые профессиональные характеристики, которые разрабатывались для разных групп сотрудников. Например, ключевыми профессиональными характеристиками/компетенциями, для сотрудников, выполняющих функции руководителя, были выбраны навыки лидерства, делового взаимодействия и стратегического мышления.
Ниже приводится описания характеристик, связанных с навыками лидерства и делового взаимодействия, с комментариями отдела «Управление человеческими ресурсами». При этом в документе предусматривается не только оценка, но план по развитию.
II. ВЫПОЛНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КЛЮЧЕВЫЕ ИНДИКАТОРЫ
Обсудите, а затем дайте оценку работнику по каждой приведенному ниже исполнительскому навыку (компетенции) и стилю поведения, соотнося их с требованиями должности, на которой работает в настоящее время, а так же с планом карьерного роста.
Таблица 3
ЛИДЕРСТВО ВАЖНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
1. Побуждает к действиям и вдохновляет Крайне важный Важный Не применим Не отвечает ожиданиям Соответствует ожиданиям
Комментарии к демонстрируемому в настоящее время поведению:
Цели дальнейшего развития:
2. Поддерживает и поощряет работу в команде
Комментарии к демонстрируемому в настоящее время поведению
Цели дальнейшего развития
3. Привлекает к работе и развивает таланты
Комментарии к демонстрируемому в настоящее время поведению:
Цели дальнейшего развития:
ДЕЛОВОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ВАЖНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
4. Поощряет открытое общение, Крайне важный Важный Не применим Не отвечает ожиданиям Соответствует ожиданиям
выслушивает других
Комментарии к демонстрируемому в настоящее время поведению:
Цели дальнейшего развития:
5. Оказывает влияние и выстраивает
_взаимодействие____
Комментарии к демонстрируемому в настоящее время поведению
Цели дальнейшего развития
6. Устраняет
_разногласия____
Комментарии к демонстрируемому в настоящее время поведению:
Цели дальнейшего развития:
Для повышения степени объективности оценки и снижения трудоемкости процесса сотрудники организации разбиваются на укрупненные категории (по сложности, влияния, вклада в работу организации). Для каждой категории разрабатываются критерии, по которым оценивается степень достижения целей, а так же наиболее важные проявленные исполнительские навыки (компетенции). При оценке работников одной категории применяются одинаковые критерии.
Процедура оценки достижения поставленных целей и выполнения работы. Оценка достижения поставленных целей в рассматриваемом примере происходит в виде оценочного собеседования, открытого диалога между руководителем и подчиненным, что необходимо для вскрытия возникающих проблем, барьеров, препятствующих выполнению поставленных целей.
Естественно, что в результативности такого подхода к собеседованию
большое значение имеет как общая атмосфера в организации, так и
сложившиеся отношения между руководителем и подчиненными. В
атмосфере страха, неуверенности подчиненный будет стремиться скрыть
свои промахи, а не обсудить их с целью устранения. Руководители,
изначально обладающие навыками общения и умением и опытом ведения
собеседований, помогающих в решении проблемы, встречаются достаточно
16
редко. Поэтому в обучение по программе «Постановка целей и оценка исполнения» обязательно включен блок, связанный с отработкой рекомендаций по проведению оценочного собеседования, которых должен придерживаться руководитель, а именно:
1. Подготовиться к проведению собеседования, обеспечить наличие во время собеседования всей необходимой информации, относящейся к данному работнику (результаты предыдущей оценки, фактов конфликтов или происшествий и пр.) На основе этого дать предварительную оценку работы подчиненного.
1. Уведомить подчиненного заранее о времени проведения собеседования
2. В начале собеседования, напомнить, что индивидуальная оценка деятельности каждого работника проводится в рамках политики, осуществляемой компанией для повышения результативности работы, в чем заинтересованы все, а вовсе не для того, чтобы запугать или обидеть, постараться создать доброжелательную атмосферу
З.Отметить конкретные положительные аспекты работы (полного или частичного достижения поставленных целей, проявленные компетенции, соответствующие заявленным критериям)
4. Выяснить причины, по которым поставленные цели не были достигнуты. Обсудить, и дать оценку уровню владения (демонстрации) необходимыми навыками, соотнося их с требованиями занимаемой должности. Выразить свое мнение и дать оценку работе подчиненного и выяснить его соображения по улучшению ее эффективности.
5. Определить сферы деятельности или компетенции, нуждающиеся в улучшении и развитии.
6. Составить и согласовать с подчиненным план развития на следующий период, а так возможности карьерного роста.
Заключение. В заключение необходимо сказать, что — Вышеперечисленные процедуры индивидуальной оценки деятельности
работников трудоемки, требуют предварительной детальной подготовки и тщательной разработки, учитывающей особенности и условия производственной деятельности;
— Разработка комплекса процедур требует высокой квалификации сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами
— для их практической реализации методов оценки руководители должны владеть необходимыми навыками, для чего необходимо организовать предварительное обучение
Для всего этого требуются вложения, именно вложения, т.е. инвестиции, а не затраты, так как жертвуя определенной частью дохода компании надеются получить отдачу от реализации этих процедур, результаты которых могут быть использованы для обоснования и принятия управленческих решений в различных временных горизонтах, как в настоящем, так и в будущем.
Опыт зарубежных компаний убедительно доказывает, что этот эффективный инструмент управления человеческими ресурсами, способствует воспитанию ответственности, заинтересованности работников в повышении профессионализма и качества труда, выделяет и закрепляет наиболее эффективных исполнителей, способствует формированию более высокой производительности. Индивидуальная оценка деятельности, увязанная с оплатой труда работников [6] является одним из главных инструментом управления трудовыми ресурсами и изменениями в организации. По данным Всемирного экономического форума, США занимает 4 место в мире по эффективности использования трудовых ресурсов, в то время как Россия находится всего лишь на 50-ом. Изучение и использование этого опыта будет полезным для совершенствования системы управления человеческими ресурсами и в России.
Список литературы 1. ОЭСР: В России самая низкая в Европе производительность труда.
[Электронный ресурс] URL:http://www.vedomosti.ru/management/articles/2022/08/10/604195-oesr-nizkaya-proizvoditelnost ( Дата обращения 20.10.16)
2. Charles, J. Fombrun, R, Laud (1983). Strategic Issues in Performance Apprisal: Theory and Practice. Personnel, November-December., 23-31.
3. Deming, W. Edwards (2000). Out of the Crisis. Cambridge, Mass.: MIT Press.
4. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами /Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — С.419
5. Р. Каплан, Д. Нортон, Стратегические карты./ Изд-во ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005-С. 512
6. О. А. Аксенова. Оплата труда работников в США- можно ли использовать этот опыт в России?/ Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2022. — № 4-2.- С. 7-11.
