Профессии могут различаться по степени включенности творческого начала

Критерии профессиональной обучаемости: готов ли человек к принятию профессионального опыта других людей, проявляет ли профессиональную открытость. Руководитель может быть открыт для профессионального обучения, впитывает все новое, что накоплено в профессии, иногда даже излишне податлив, внушаем опытом старших коллег. Закрытость личности — признак низкого профессионализма.

Творческие критерии: умеет ли человек находить новые нестандартные способы решения профессиональных задач, анализировать профессиональные ситуации, принимать профессиональные решения. Результатами профессионального творчества могут быть: новое понимание предмета труда (новые идеи, законы, концепции), новый подход к способам профессиональных действий с предметом труда (новые модели, новые технологии, правила), ориентировка на получение принципиально новых результатов, привлечение новых групп потребителей и т.п. Профессиональное творчество чаще всего опирается на профессиональное мастерство и опыт специалиста, но бывает, что специалист переходит на уровень профессионального творчества раньше, чем он овладевает мастерством, находя и предлагая новые профессиональные решения, что очень важно поощрять в молодом работнике.

Критерии профессиональной приверженности: умеет ли человек соблюдать честь и достоинство профессии, видеть ее неповторимый вклад в общество. Так, руководителю отрасли железнодорожного транспорта важно иметь профессиональный и служебный патриотизм и преданность.

Критерии конкурентоспособности в профессии: достиг ли сегодня человек достаточно высокого уровня профессионализма. В любой профессии важно определить уже сложившийся уровень профессионально необходимых качеств, знаний, умений. Руководитель, как каждый работник, имеет определенный уровень профессионального развития, характеризуемый:

— производственными результатами, которые достиг его коллектив;

— умением коллектива вступить в конкурентные отношения на рынке и показать преимущества своей продукции;

— умением искать внутренние ресурсы производства, а не стремиться обвинить вышестоящее руководство в просчетах производства;

— личностными ресурсами, которые применял руководитель для достижения данных результатов.

Именно это чаще всего оценивается при аттестации.

Таким образом, профессионал — это специалист, достигший высокого уровня в своей профессии, сознательно изменяющий и развивающий себя в ходе трудовой деятельности.

Профессионализму в работе противостоит непрофессионализм. Можно отметить ряд отличительных качеств профессионализма и непрофессионализма (табл. 11.1 ).

Таблица 11.1.

Показатели профессионализма и непрофессионализма работника

Существует степень профессионализма, который можно назвать суперпрофессионализмом. Суперпрофессионализм характеризует наиболее высокие достижения и творческие успехи работника, когда человек из субъекта труда и профессионала превращается в творца, новатора, а труд обогащен личным вкладом. Именно этот уровень наиболее существенно влияет на прогресс общества. Суперпрофессионалы опережают свое время, умеют видеть дальше других и, преодолевая подчас сопротивление, готовят общество к постановке новых задач. В других случаях на этом уровне происходит овладение другими, близкими профессиями, что делает человека профессионалом-универсалом.

Нельзя не отметить существование псевдопрофессионализма. На уровне псевдопрофессионализма человек осуществляет внешне достаточно активную трудовую деятельность, но при этом наблюдаются какие-либо деформации в бытии его как профессионала: либо человек выполняет неэффективную, не соответствующую нормам деятельность (допускает брак), либо осуществляет внешне кипучую деятельность, маскируя ею отсутствие профессионализма.

Все люди, дожившие до пенсионного возраста, проходят стадию послепрофессионализма. Каждый переживает его с разной степенью достоинства. На этом уровне человек может оказаться просто “профессионалом в прошлом”, а может остаться желанным консультантом, советчиком, наставником, экспертом, делящимся своим профессиональным опытом, опытом достижений, ошибок и неудач, чтобы помочь молодому поколению избежать этих ошибок. Этот уровень может дать человеку возможность обрести новые грани профессионализма, состоящие в помощи другим.

Одной из самых важных характеристик социального статуса профессионала является квалификация как степень соответствия требованиям данного уровня выполнения труда. Квалификация говорит о профессиональной обученности работника и готовности его вступить во взаимодействие в системе производства, т.е. к выполнению работы максимального качества при минимальной затрате энергии.

Квалификация выражается через систему тарифных разрядов рабочих, специалистов и служащих.

В квалификационных характеристиках профессии определяется, какие профессиональные задачи должен решать специалист, что должен знать и уметь, какие личностные качества следует иметь работнику с разным квалификационным разрядом. Квалификация как показатель уровня овладения профессией также базируется на образовании, но не всегда зависит от него.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В процессе непосредственной практической реализации квалификация выводит трудовой потенциал работника на новый уровень организации и развития. Человек становится мастером своего дела, а это значит, что у него формируются не только высоко автоматизированные навыки, но меняется вся личность: интересы, идеалы, смысл и цели деятельности, меняется характер взаимодействий и оценок как в системе производства, так и общества.

Сказанное объясняет факт: сегодня у людей с низкой квалификацией процесс адаптации к рынку идет более трудно, чем у тех,кто имеет высокую квалификацию:

* они реже считают необходимым продолжение рыночных реформ в стране;

* на 12% реже, чем квалифицированные рабочие, для решения материальных проблем семьи желали бы много работать и хорошо зарабатывать;

* им сложнее найти дополнительную работу, без которой сегодня трудно рассчитывать на достаток.

Эти показатели коррелируют уровнем квалификации, а не с образованием.

Трудовая карьера работника

Карьера (франц. carriere — бег, жизненный путь, поприще) — это успешное продвижение в какой-либо деятельности, профессиональный или должностной рост работника, который заключается в последовательном прогрессе его социального статуса или заработка.

Карьера обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение человека в соответствии с уровнем его квалификации.

Полноценная карьера — это сбалансированное соотношение внутреннего развития человека и его должностного продвижения на предприятии. Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни личности и организации. Карьера структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его потребностей в самореализации, уважении и самоуважении, в успехе и власти. Она показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Начинающий руководитель, весьма старательно проработав в должности два года, “не был замечен” при очередных кадровых перестановках. Это его сильно задело, поскольку у него было сильно чувство необходимости изменения своего статуса в организации.

В карьере очень важными являются “правила кадровой игры”, которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных практических вопроса:

* через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

* как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

Можно выделить ряд механизмов карьерного процесса: механизмы развития (механизмы саморазвития и адаптации, наставничества, последовательного ступенчатого восхождения); механизмы отбора (оценки, конкуренция, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) и др. Все это можно свести в схему (см. рисунок 11.1).

Рисунок 11.1. Принципиальная схема взаимодействия организации

и работника в процессе управления его карьерой

Существует два типа карьеры — горизонтальная и вертикальная.

Вертикальная— это “восходящая карьера”, должностной рост.

Горизонтальная карьера — перемещения, связанные с временным замещением, расширением круга обязанностей и ответственности, движение между существующими должностями, использование наиболее квалифицированных работников как наставников и внутренних консультантов. В этом случае движение у работника шире, ротация может быть в определенной степени “лекарством” от застоя, апатии, привычки. Формально ничего не меняется, но расширяется область неформальных отношений (связей) личности, более конкретным становится знание своего подразделения, постепенно накапливаются и углубляются знания, приобретается практический опыт. Это благоприятно сказывается на самоощущении работника.

Понятно, что деловая карьера не может ограничиваться только должностным продвижением “вверх”. В силу ограниченности вертикального продвижения (восходящей карьеры) особую значимость приобретает карьера в “горизонтальном направлении”.

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мобильность работника, создает чувство перспективы. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников, и, соответственно, к ухудшению показателей деятельности подразделения.

На карьеру человека влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренними факторами карьеры являются: мотивы, уровень притязаний, самооценка, здоровье. Чем более зрелым является человек как профессионал и как личность, тем более велика роль внутренних факторов в его карьере. Внутренние факторы могут могут усиливаться или формироваться самим человеком. Очень важно укреплять у себя сознание высоких образцов и стандартов труда в данной профессиолнальной области, мысленное соревнование с лучшими представителями профессии.

Социологические исследования, проведенные на предприятиях отрасли, показали, что реальная перспектива должностного роста складывается на основе оценки самими специалистами своей работы. Самооценка зависит от возраста и занимаемой должности. С возрастанием должностного уровня она повышается. Большая доля молодых специалистов в возрасте до 25 лет отметили, что у них недостаточно данный к руководящей работе; работники более старших возрастных групп от 30 до 39 лет считают, что в основном имеют необходимые данные. Мужчины в большей степени, чем женщины склонны считать, что обладают необходимыми данными для руководящей работы.

Внешние факторы карьеры — это социально-профессиональная среда, тип и размеры организации, а также “его величество случай”. Согласно принципу Питера, иерархия порой вынуждает человека подниматься до его уровня некомпетентности, когда должностная карьера опережает собственно профессиональный рост человека (был хорошим рядовым работником, стал плохим начальником)[72]. Профессиональная среда может осознанно или неосознанно тормозить профессиональный рост и карьеру, “отсекая” как некомпетентных, так и сверхкомпетентных. Л.Питер шутливо описывает варианты карьеры: “возгонка вверх”, “пас в сторону”, “прополка” (когда некомпетентность отдельного человека угрожает организации).

Человек может осознанно выбирать и строить свою карьеру как в профессиональном, так и в должностном плане. У одного и того же человека эти стороны карьеры могут не совпадать. Так, подлинный профессионал может не сделать служебную должностную карьеру и, напротив, человек на высокой должности может не достичь столь же высокого уровня профессионализма.

Профессиональная карьера требует высокой профессиональной компетентности. Должностная карьера требует социальной компетентности, хотя формальный статус может не означать реального лидерства в профессиональной среде.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Одно из предприятий с точки зрения карьеры напоминало бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким каровым подвижкам “наверх” и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать неразумность назначения на вышестоящую должность работника.

По причине именно такого бастиона из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру на стороне. По-видимому, человека невозможно “задушить”, когда он обладает соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера — это искусство своевременно уходить с данного места и переходить на другое.

Если для человека карьера — это вопрос жизненного успеха, то для организации — это вопрос заполненности профессионально-должностной структуры, условие ее устойчивости и жизнеспособности. Поэтому для организации карьера человека имеет не меньшее значение.

Среди закономерностей карьерного продвижения важно знать ряд особенностей, таких как характер его протекания в зависимости от возраста, стажа работы в организации и в должности и стадии деловой жизни. Возрастная дифференциация карьерного продвижения зависит от состояния трудового потенциала личности (см.: лекция 5.3).

Важной проблемой является определение оптимальной скорости продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности. Специальными исследованиями установлено, что руководитель, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Усиливается влияние на него неформальных отношений. Работая в одной должности, руководитель как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в шаблон и штамп. И, наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы.

Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после 5-7 лет работы у него начинается спад трудовой активности Это является одной из причин, снижающих эффективность работы руководителей, долго занятых в одной должности. Именно этот период должен быть положен в основу планирования должностного продвижения.

Знание временной модели периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.

Длительное пребывание в одной должности ведет к ряду отрицательных последствий, неблагоприятных для функционирования организации. К таким последствиям можно отнести:

· “сживание” с занимаемой должностью;

· снижение трудовой активности;

· снижение управленческого потенциала;

· потеря чувства здорового карьеризма.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В одной организации попытались заняться карьерой по вертикали и по горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала не был особенно заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате была столь незначительной, что мотивация должностного продвижения равнялась практически нулю. То есть предприятие может иметь карьерные планы, но если люди к ним равнодушны, то нет смысла играть в эту непростую игру. Необходимо задаваться вопросом, мотивированы или не мотивированы люди в должностном продвижении и что их демотивирует. Кроме того, существует ситуация “предельной должности, для которой характерно уменьшение возможностей продвижения вверх.

Служебный рост, связанный с повышением, затруднен в силу общей стабильности кадров на железной дороге и не для всех привлекателен, так как предполагает более активное включение в управленческую деятельности, связанную с повышенной ответственностью за людей и за ход дела.

Управление карьерой стратегично и должно быть ориентировано на долгосрочные цели. Это значит, что в организации должна быть общая ценностная установка, определяющая порядок продвижения кадров.

Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия должностного продвижения на предприятии, информация о путях и сроках продвижения. Это является значительным стимулом к активной трудовой деятельности.

Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2001 — 2022 гг. ставит задачу развития как профессиональной, так и должностной карьеры персонала отрасли. Так, в качестве наиболее важного направления в работе отмечается “постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений”[73]. Далее на с. 11 Концепции подчеркивается, что “большая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение” (см. рис. 11.3).

Практический опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

— вхождение в должность — первые полгода работы;

— переход к стадии оптимальной продуктивности — через 2,5 — 3 года;

— появление некоторых признаков ее снижения — через 6 — 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум 4 года работы руководителя в должности. Причин здесь несколько.

Первая, и самая главная причина, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, — интерес к работе. Вначале много нового, необычного. Это побуждает “докапываться” до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, то есть занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

Все вышесказанное определяет временные стадии прохождения работника по служебной лестнице.

	Система подбора, оценки и расстановки кадров   Поступление на работу
Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств, убеждений, связывание жизненных перспектив с железной дорогой
Программа адаптации и ориентации в пределах подразделения, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы и т.п.)
· Зачисление на постоянную работу · Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений · Стажировка у лучших руководителей · Наставничество, система возрастающих по сложности поручений · Самостоятельное и организованное повышение квалификации · Систематическая оценка работника
Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение
Карьера руководителя		Карьера специалиста

Рисунок 11.3. Схема служебно-должностного

и профессионального роста работника

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА

В процессе анализа состояния дел по карьерному продвижению на ряде предприятий железнодорожного транспорта выявлены определенные закономерности:

* со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности; среди факторов продвижения стаж и опыт работы не является определяющим;

* интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий: медленнее других продвигаются мастера и инженеры, особенно в возрасте 30-39 лет;

* общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет предприятие: работник имеет установку на продвижение, но условия предприятия не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту;

* профессиональная самостоятельность не получает соответствующего вознаграждения, стимулирование труда определяется главным образом должностью.

Практика фирм, работающих наиболее успешно на мировом рынке, показывает, что выходом из такой ситуации является использование возможностей ротации и горизонтальной мобильности [74].

Читайте также:

— задумываются ли руководящие работники об особенностях труда управленца и особенностях конкретной должности;

— имеют ли руководители, подчиненные и резервисты сходное мнение об основных задачах, предъявляемых должностью и об относительном приоритете каждой из задач и функций должности.

Тестировании должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно и требования к ней) также со временем трансформируются.

Провести процедуру оценки претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций. Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещению.

Разработать для резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов, с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги.

Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.

Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов:

Определение сущности и содержания проблем сегодняшнего руководства подразделением, к которым относятся:

— состояние эффективности работ,

— наличие конфликтов в коллективе,

— нехватка квалифицированной рабочей силы,

— отсутствие у нынешнего руководителя идей относительно инновационных процессов в подразделении и др.

Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему можно сказать, что эффективность низкая, на основании каких стандартов, происшествий, чрезвычайных ситуаций? На основании чего установлено, что в коллективе есть конфликты? Каков характер конфликтов — конструктивный или деструктивный? Почему не хватает квалифицированных кадров? и т.п.). Необходимо описать также симптомы существующих проблем. Для диагностики (в зависимости от специфики подразделения) используются показатели:

— финансовой деятельности подразделения,

— аварийности,

— объема потерянного рабочего времени или денег,

— объема неиспользованных производственных мощностей,

— травматизма и профзаболеваемости,

— статистики нарушений дисциплины труда, характера нарушений,

— состояния и причин заболеваемости персонала,

— состояния и причин текучести кадров и др.

2. Выявление организационного и физического местонахождения проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?

3. Выявление качеств личности, необходимых для решения проблем. Диагностика того, обладает ли сегодняшний руководитель квалификацией, необходимой для решения проблем? Может ли он мобилизовать профессиональные и личностные ресурсы для решения проблем своего подразделения? Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?

4. Цель такой диагностики — подготовка к работе по формированию резерва.Резерв — это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.

5. Анализ существующей информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности, ибо избыточный ее объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован. Необходимо иметь в виду основную цель — может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому?[75] Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?

Такой анализ является анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые он ранее не принимал в расчет.

6. Работа по диагностике проводится в тесном сотрудничестве с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться в надежности информации. Важной ее задачей является помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему железной дороги и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую “нишу”.

Источниками информации о кандидатах являются:

Личное дело кандидата в резерв, где фиксируются его образование, повышение квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания, трудовые перемещения .

Записикак факты поведения, хранимые в форме, пригодной для считывания. Это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах, (например, о поломках и остановках оборудования) и т.п. Записи представляют собой важный источник информации: по тому, насколько старательно, полно, четко, безошибочно, своевременно они сделаны, можно судить об особенностях личности. Можно предложить кандидату на должность вести специальные записи в течение определенного промежутка времени (например, в течение одного-двух месяцев описывать ход выполнения своей работы по часам). Работник должен знать, сколько времени будет длиться период записывания, и почему это следует делать. При анализе записей важно учитывать, о чем пишет работник, умеет ли формулировать свои мысли и четко их изложить. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения, даже при наличии высокой деловой активности.

Метод анализа поставленных задач: кандидату предлагается сформулировать задачи, которые ставит перед ним должность, на которую он планируется в резерв. Степень пригодности кандидата на должность определяется степенью знания проблем и узких мест производства, а также умением видеть инновационные возможности производства. Анализ поставленных задач должны проводить опытные эксперты.

Метод решающих эпизодов, который проводится непосредственным руководителем на основе должностных инструкций текущей деятельности кандидата в резерв. Анализируются яркие примеры успеха или неудач работника, которые заносятся в специальные досье с плюсами на одной стороне и с минусами на другой. Это позволяет избежать влияния “последних дней”, когда большое значение придается эпизодам, прошедшим в последнее время, потому что они более свежи в памяти.

Наблюдение как непосредственную фиксацию поведения работника.Примерный перечень наблюдаемых характеристик:

— каков его опыт, темп работы, методы работы, трудовая дисциплина,

— как он ведет себя в процессе выполнения непосредственных обязанностей, инструктажей, на собраниях,

— стиль поведения при работе в группе со старшими и младшими по возрасту и должности, с теми, кто его контролирует (диктаторский, совещательный, терпимый),

— как проявляет себя в случае возникновения конфликтных ситуаций,

— с кем поддерживает служебные и неофициальные контакты, каков характер этих контактов,

— каковы его убеждения, симпатии и антипатии,

— степень новаторства и оригинальность мышления, восприимчивость к новым идеям и т.п.

Полезно наблюдение за людьми, различающимися по профессиональной успешности. Это позволяет выявить действия и операции или их отдельные характеристики, определяющие эффективность деятельности и в последующем сформулировать требования к специалисту.

Нельзя наблюдать за работником без предупреждения. Поскольку большинство людей чувствуют себя неловко в ситуации, когда за ними наблюдают, важно объяснить причину этого и ясно показать, что цель наблюдения — не критика, а четкая и надежная информация о его работе для определения перспектив его служебного роста.

Беседа (интервью) со специалистами и коллегами, ценность которой определяется тем, что она позволяет использовать в анализе деятельности многолетний опыт специалистов, которые могут привести примеры успешной и неуспешной работы и раскрыть факторы, определяющие различия в эффекивности профессиональной деятельности. Беседы могут быть индивидуальными и групповыми, могут принимать форму семинара, где обсуждаются различные особенности деятельности. В дальнейшем это соотносится с деятельностью конкретного работника, определяя ее успешность.

Тестированиекак средство уточнения личностного потенциала. Тестирование является методом быстрого обнаружения фактов. Оно основано на выявлении необходимого перечня свойств индивидуальности для профессионального выполнения работы. Оно показывает особенности жизненного пути и жизненной стратегии специалиста, его ценностные ориентации, интеллектуальный потенциал, особенности личности. Для тестирования в целях формирования резерва используются только научные тесты, то есть те, которые являются значимыми по диагностическим целям и имеют в своей основе серьезную теоретическую базу (каждый тест способен дать только ту информацию, которая заложена в его исходной теории).

Следует иметь в виду, что в нашей стране люди пока еще неохотно идут на тестирование даже к психологу, не говоря уже о работниках кадровых служб. Это объясняется тем, что любой человек, а тем более управленец, очень болезненно относится к своему авторитету и поэтому стремится избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несоответствие занимаемому положению. Психологическая диагностика — для многих явление неизведанное и поэтому вызывающее беспокойство и неуверенность в себе, и это не могут компенсировать никакие успехи в управлении. Люди готовы подвергаться любым испытаниям, касающимся деловых качеств, но не готовы раскрыть свои личностные особенности. Они опасаются, что эта информация станет достоянием других лиц, предметом обсуждения людей, не всегда настроенные благожелательно. Именно поэтому психологическое тестирование вызывает внутреннее сопротивление.

В то же время люди стремятся иметь о себе объективную информацию. Разрешить это противоречие позволяет самооценка с помощью психологических тестов. Самооценка, являющаяся источником критической информации, оказывает влияние на самосознание личности, способствует активизации самовоспитание и саморазвития, позволяет более целенаправленно корректировать личные качества. Именно самооценка позволяет избавиться от чувства неизвестности и постепенно преодолеть психологический барьер по отношению к тестам.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что такое профессия и какие функции она выполняет?

2. Назовите основные профессии, которые определяют жизнедеятельность отрасли железнодорожного транспорта, и их основные специальности.

3. Назовите основные классы профессий.

4. Что такое профессионализм и чем он определяется?

5. Назовите основные критерии профессионализма работника.

6. Покажите отличительные качества профессионализма, непрофессионализма, псевдопрофессионализма, суперпрофессионализма.

7. Понятие квалификационной характеристики профессии.

8. Что такое полноценная карьера?

9. Через какой промежуток времени следует повышать человека в должности?

10.Как быть, если человек хочет “двигаться”, а организация не имеет карьерных возможностей?

11.Для чего формируется кадровый резерв?

12.Перечислите условия формирования резерва.

13.Какие основные показатели необходимо учитывать при подборе кандидатов в резерв?

14.Назовите основные источники информации о кандидатах в резерв.

Читайте также:

Особое место в стимулировании творческого потенциала работников занимают и такие хорошо зарекомендовавшие себя формы групповой и индивидуальной работы, прочно вошедшие в практику многих компаний, как проведение тренингов и разнообразных типов игр. По этим проблемам существует обширная литература, накоплен немалый опыт, который осмысляется с позиций различных подходов, в том числе и теории менеджмента. Подобные формы работы с персоналом расширяют кругозор, снимают стереотипность и закоснелость сознания, способствуют развитию таких качеств мышления, как гибкость, адаптивность, креативность, эвристичность.

Немалый интерес представляют и рекомендации для менеджеров, касающиеся управленческих взаимоотношений с талантливыми людьми.

Практика управленческой деятельности знает немало примеров, когда талантливых людей начинают обвинять в эгоцентризме. Основанием для подобных утверждений служат некоторые особенности их поведения.

Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Их также отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие люди, как правило, обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути решения. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто “не по зубам” коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется “эффект ореола” — преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников.

Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общаться с такими неординарными людьми.

Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям, как “всезнайкам” и “выскочкам”.

Организации с достаточно развитой культурой управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя: выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту.

Существуют причины снижения творческой активности человека:

1. Эмоциональные – страх ошибиться, выглядеть смешным, осуждения остальными сотрудниками, быть некомпетентным.

2. Профессиональные – неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания.

3. Причины восприятия – односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня.

4. Личностные – чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм и т.п.

Творческие способности могут заглушаться в случае, если:

– отсутствуют четко определенные цели;

– имеется подмена целей;

– проявляется боязнь поражения;

– появляется страх перед успехом;

– существует боязнь перемен;

– ярко выражено стремление к безопасности и др.

Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития.

Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Многие организации сегодня нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких “заводил” в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи.

Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Проанализируйте Ваши собственные ценности в отношении руководства подчиненными. Способствуют ли они реализации неординарной личности в коллективе?

Будьте честными к себе и другим. Талантливые люди чувствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости.

Избегайте с талантливыми людьми длинных объяснений и нравоучений. Они многое понимают с полуслова.

Уважайте в людях индивидуальность, неповторимость. Не загоняйте их в “прокрустово ложе” своих представлений.

Почаще отмечайте у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки. Не скупитесь на похвалы и выражения своих чувств.

Делайте упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей.

Научитесь с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека.

Приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях.

Дайте возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов.

Измените традицию старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами.

Предоставляйте больше свободы Вашим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью.

Не ограничивайте талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи.

Будьте терпимы к странным идеям.

Делайте все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.

Из этих рекомендаций видно, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура, сложившиеся в организации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, принятые ценности и нормы. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедренных в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

В Вашей организации возник конфликт между двумя группами работников: “рабочими лошадками” — опытными и надежными, но консервативно настроенными сотрудниками, более склонными к тщательной рутинной работе, с одной стороны, и новаторски мыслящим меньшинством, выдвигающим важные в стратегическом плане, но непривычные для большинства идеи, с другой стороны. Ваши действия как менеджера в этой ситуации

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать из них те, которые соответствуют специфике каждой конкретной, ее целям и задачам, ее кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников — эта задача, в свою очередь, требует от менеджера творческого подхода и высокого профессионализма.

Вопросы и задания для повторения и обсуждения

1. Как соотносятся между собой понятия “трудовой потенциал” работника и “творческий потенциал” работника?

2. Какие ограничения, по Вашему мнению, накладывает на способы активизации творческого потенциала работника специфика железнодорожной отрасли?

3. Чем можно объяснить недостаточное внимание, проявляемое отечественным менеджментом к проблеме формирования социальной компетенции работника?

4. Какие из традиционных способов активизации творческого потенциала работника можно было бы с успехом использовать в сегодняшней практике работы железнодорожной отрасли?

5. Существует ли на сегодняшний день потребность в привлечении рядовых работников к участию в управлении? Если да, то на каком уровне и в каких масштабах это целесообразно делать?

6. Какие организационные трудности встанут перед менеджером, работающим в организации железнодорожного транспорта, когда он решит внедрить методику “обучение действием”?

7. Проанализируйте свой личный опыт общения с талантливыми людьми. Какие проблемы при этом вставали перед Вами?

8. Какие виды тренингов и игр в наибольшей степени способствуют воспитанию “командного духа”?

9. Следует ли отечественным менеджерам “изобретать велосипед” для решения задач активизации творческого потенциала работников, если есть достаточно богатый мировой опыт воспитания креативных качеств у персонала?

Читайте также:

· нежелание использовать свои полномочия при решении проблем и улаживании конфликтов;

· неправильный анализ и оценка их труда;

· неспособность организовать работу;

· неправильные приказы;

· неумение четко поставить задачу;

· неумение правильно оценить работу подчиненных;

· наличие любимчиков и предвзятое отношение к другим;

· «тирания» в отношении подчиненных;

· несправедливость к подчиненным и заискивание перед вышестоящим начальством.

Одной из самых серьезных проблем является проблема обучения лидеров. Одни являются руководителями по своим природным качествам, а другие научились или могут научиться этому через опыт. Но в обучении нуждаются все.

Вначале это будут самые общие и широкие вопросы руководства и управления, понимание концепции управления и соответствующие управленческие навыки. Кроме общих навыков, может возникнуть необходимость формирования новых навыков, имеющих значение и необходимых для каждого подразделения предприятия.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Например, предприятие считает, что руководитель должен уметь проводить обучение своих подчиненных на рабочем месте, организовать индивидуальную аттестацию, разрабатывать индивидуальные учебные планы для работников, проводить эффективную политику постановки задач и разработки мероприятий по их достижению. Поэтому предприятие должно включить это в программу обучения руководителей.

Для этой деятельности необходимо разрабатывать программы и учить руководителей выполнять эти программы. Автор по своему опыту знает, что это не очень трудно. Для этого не требуется каких-то особых умений. Это часть опыта каждого руководителя и, в широком смысле слова, все эти навыки в разной степени знакомы руководителям.

В процессе аттестации руководителей есть смысл предложить им обосновать:

— достаточно ли работников в их подразделении;

— нет ли лишних работников;

— какие действия принимает руководитель, чтобы повысить уровень профессиональных знаний и культуры своих подчиненных.

Это не какая-нибудь лишняя работа для руководителя. Это и есть управление. И от этого должны выиграть все. На многих предприятиях, работающих неэффективно, этому уделяется недостаточно внимания ни с точки зрения возможностей, ни с точки зрения ресурсов. Проведение тщательного анализа необходимых для работы навыков и выработка правильных взглядов, способствующих формированию трудовой культуры, очень важны для предприятия.

Перестройка всей системы обучения на предприятии, разработка соответствующей инфраструктуры тоже призваны сыграть важную роль. Организационная культура предприятия может существенным образом изменить деловые характеристики в работе. Она должна исходить из долгосрочной стратегии предприятия.

Бывают ситуации, в которых характеристики подчиненных, задания и организация труда могут сообща создавать неблагоприятные условия для лидерства. Лидеры не могут проявить свои качества, а определенные обстоятельства делают поведение лидера малозначимым (табл. 13.1) [82].

Таблица 13.1«Заменители» лидерства

Лидерское поведение может быть неэффективным, когда характеристики ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества.

Обобщая информацию таблицы 12.1. можно сказать, что независимые хорошо обученные и высококвалифицированные подчиненные (в том числе большое число эрудированных работников, занятых в нынешних организациях) меньше нуждаются в лидерах какого-либо типа. В случае постоянных, рутинных заданий начальникам нет необходимости брать на себя роль лидеров. Не отличающиеся гибкостью организации, которые ограничивают возможности лидеров влиять на распределение вознаграждений, также не создают предпосылок для лидерского поведения.

Как лидер создает команду?

Создание команды – ключевая задача лидера, от выполнения которой зависит как карьера руководителя, так и судьба его подчиненных. Создавая команду, лидер сталкивается с двумя группами проблем:

· первая, производственная, охватывает приобщение подчиненных к их миссии, разъяснение целей, задач и замыслов, касающихся всего предприятия, поиск талантов и ресурсов, планирование и организацию конкретной работы;

· вторая группа проблем связана с обеспечением оптимального и бесперебойного функционирования всего «механизма», с корректировкой курса, сглаживанием противоречий, поддержанием энтузиазма.

Психологический анализ эффективного лидерства дает возможность четкой классификации личностных характеристик руководителя в соотношении с «производственными» параметрами его профессиональной деятельности. Дж. Холланд выделяет следующие типы руководителей (и соответствующих рабочих команд):

а) реалистический – энергичный, нацеленный на действие;

б) исследовательский – независимый, оригинальный в суждениях и поступках;

в) предпринимательский – самоуверенный, напористый, склонный к манипуляциям;

г) социальный – открытый, доброжелательный, альтруистичный;

д) артистический – экстравагантный, непредсказуемый.

Каждый из типов руководителей уместен в зависимости от целей организации. Реалистический тип руководителя наиболее приемлем в условиях руководства инженерными работниками. Исследовательский тип продуктивнее других в научном учреждении. Предпринимательский тип – в среде бизнесменов, юристов, политиков. Учителя, государственные служащие, менеджеры по кадрам будут эффективнее работать при социальном руководителе. Художники, писатели, философы с наибольшим уважением отнесутся к артистическому типу руководителя.

Особенности лидера ХХ1 века

Равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Организации должны разработать систему постоянного поощрения своих работников-новаторов. В ХХ1 веке общество должно быть готово к качественному и структурному изменению рабочей силы, к ее большему разнообразию (с точки зрения образовательного статуса, этических и половозрастных характеристик) и переориентации с «производственных» на «сервисные» задачи. В этих новых условиях общество будут испытывать большую необходимость в прогнозах и услугах консультантов по управлению персоналом, которым следует сосредоточиться на решении следующих задач:

· оптимизация процедур оценки эффективности лидерства;

· осмысление гендерных параметров лидерства – все чаще в обществе звучит вопрос: «Почему в систему управления практически не включены женщины?», «В чем специфика лидерского поведения мужчин и женщин?».

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров, которые не особо обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше заботятся об их взаимоотношениях. Эллис Эгли и ее коллеги изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин [83]. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины, возможно потому, что женщины обладают лучшими навыками общения, и это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы. Женщины более склонны побуждать подчиненных к участию, делиться властью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот стиль руководства более эффективен в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.

Значит ли это, что женщины – лучшие руководители, чем мужчины? – Это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например, в образовании. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность отдавать приказы и осуществлять контроль, например, в армии.

В то же время, как показывают исследования, есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный»[84] стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины.

Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?

Старая мудрость гласит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть в два раза лучше, чем мужчина, чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле.

Исследования показывают, что если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она автократична, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это особенно верно в тех случаях, когда оценки делают мужчины. Мужчины неуютно чувствуют себя, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно используют мужчины.

В качестве вывода можно сказать, что женщины и мужчины, успешно справляющиеся с производством, ведут себя очень схожим образом. Наше общество ценит одни модели поведения лидеров больше, чем другие, и эти модели поведения почти единодушно связываются с маскулинностью.

· поиски решения проблемы лидерства в творческих командах (здесь особое значение приобретает человек, способный лидировать в определенных производственных и творческих ситуациях, при решении задач разного типа);

· дальнейшая разработка типологии поведения лидеров (с учетом личностных характеристик руководителей).

Моделью поведения лидеров ХХ1 века станет наставничество, когда руководитель исполняет роль, во многом напоминающую роль тренера команды. Необходимо вырастить последователей, которые не нуждаются в лидере.

Сегодня необходимо понять, что, совершенствуя профессиональную селекцию лидеров, можно значительно улучшить жизнь организаций и команд, а также их производительность и внутренний климат. Профессиональная селекция лидеров должна быть неотъемлемой частью организационной культуры предприятия.

В условиях коренной ломки экономических стереотипов наше общество чаще всего ищет «козлов отпущения», а не причины и способы изменения сложившихся обстоятельств. Перед лидерами ХХ1 века стоит задача переориентации внимания людей и обретение умения направить их энергию на поиск выходов из тупика (вместо бичевания конкретных личностей).

Лидером ХХ1 века будет «лидер перемен». Лидер перемен – тот человек, который превратит в организацию в постоянную инновационную среду. Интересна в связи с этим мысль: «Большая часть сегодняшних размышлений на тему менеджмента строится на предположении о том, что отсутствие лидерства приводит к хаосу. Мы хотели бы оспорить эту точку зрения, утверждая, что отсутствие лидера чаще всего приводит к повторению и воспроизведению существующего. Организация становится статичной и консервативной».[85]

Политика перемен будет успешной, если организационная культура предприятия предусмотрит выполнение следующих важных принципов[86]:

1. Лидер должен задать модель поведения своим работникам, в основе которой лежит профессиональная гордость.

2. Перестать жить вчерашним днем и освобождаться от того, что не способствует повышению производительности и эффективности.

3. Ликвидировать старое в плановом порядке и передать на развитие нового все ресурсы и специалистов.

4. Все, что предприятие делает во внешней и внутренней политике, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары, услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японских предпринимателей, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%.

5. Успех надо использовать. «Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности»[87]. Обычно руководители больше внимания уделяют анализу неудач, тогда как, по мнению П.Друкера, лидеру перемен необходимо в первую очередь думать о реализации возможностей и превращении их в фундамент последующей деятельности (хотя не забывать и о проблемах).

6. Лидер должен систематически инициировать перемены. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности. В то же время П.Друкер обращает внимание руководителей на то, что при внедрении инноваций, необходима проверка новизны проекта. Для проверки новизны не годится вопрос: «Нравится ли нам это?». Вопрос должен звучать так: «Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?».

7. Прежде чем осуществить внедрение нового, необходимо осуществить пилотный проект (проверку в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний).

8. Успешное лидерство в условиях перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый – это обычный бюджет: смета текущих расходов, в которой отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80 – 90% всех расходов организации. Второй бюджет лидера перемен – это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Это бюджет должен оставаться стабильным и в хорошие, и в плохие времена (его величина составляет 10 – 12% общих затрат организации).

9. Лидеры перемен созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Организации требуется уравновешенность быстрых перемен с некоей неизменностью.

10. Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении: «Кого следует информировать об этом?». Значение информации возрастает по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании и часто видеть друг друга. Чем шире на предприятиях будут внедряться новые информационные технологии, тем острее будут стоять вопрос адекватного информирования.

11. Регулярное поступление информации не заменит личных контактов. Личное общение приобретает все большее значение, потому что позволяет людям понять, чего ждать друг от друга. Общение дает возможность увидеть, как ведут себя другие. У людей сегодня растет потребность в доверии друг к другу.

12. Лидер должен быть способным уметь убеждать. Но сегодня становится все больше людей, которые не поддаются увещеваниям. Лучшие лидеры умеют заразить своих коллег любовью к делу, поставить далеко идущую цель и вызвать желание ее достичь. Организационная культура предприятия должна быть ориентирована на создание условий для радостного труда. Хороший работник – это довольный работник.

13. Необходимо отказаться от каких-либо сюрпризов и неожиданностей. Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов. Здесь особо возрастает роль организационной культуры предприятия, ибо фундамент должен быть прочным.

14. Для предприятий, находящихся в периоде структурных преобразований, будет полезно воспользоваться со следующей мыслью П.Друкера: «В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности»[88].

Для того, чтобы стать лидером ХХ1 века, необходимо выработать политику управления, которая заставляет настоящее работать на будущее.

Читайте также:

— Возможность самостоятельного решения задачи полностью, вплоть до ее завершения;

— Создание условий для осознания работником взаимосвязи его работы и работы других сотрудников, ее значения для результата общей работы;

— Возможность выбора самим работником средств и сроков выполнения работы;

— Возможность получения обратной связи, информации об успехе при завершении работы.

Снижению стресса способствует все, что увеличивает предсказуемость результатов труда, но не приводит к его монотонии; увеличивает разнообразие трудовых операций, но не приводит к перегрузке, или нехватке времени; улучшает или укрепляет взаимоотношения между людьми, четко определяя обязанности и меру ответственности каждого сотрудника.

Стресс ожидания. Работая, невозможно исключить ответственные мероприятия или выполнением большой ответственной работы. Стресс в таких ситуациях является проявлением страха неопределенности в значимой для человека ситуации. Способы устранения стресса ожидания:

ü Планирование. Составление подробного плана с учетом всех правил можно сравнить с получением карты для передвижения по неизвестной местности. Планирование снижает неопределенность ситуации и уровень стресса.

ü Применение «стратегии малых побед». Внимание человека в этом случае фиксируется на задаче менее значительной, поддающейся решению, это снижает уровень стресса.

Стратегия «малых побед».Суть этой стратегии в том, что огромная, «совершенно нереальная» задача разбивается на маленькие шажки, каждый незначителен по объему трудозатрат. Однако каждый из этих шажков приближает человека к цели и, если работник в течение необходимого времени неукоснительно совершает эти шажки, то оказывается, что «неразрешимая» задача решена «сама собой». Важно, что, используя эту стратегию, работник имеет возможность и должен получить удовлетворение и поощрение за завершение каждого небольшого этапа. Это значительно укрепляет самооценку, страх перед будущим пропадает, появляется уверенность в своих силах.

Принципы стратегии «малых побед»:

ü Определите, что можно изменить;

ü Измените ситуацию так, чтобы это продвигало к желаемой цели;

ü Найдите следующий объект, нуждающийся в изменении, и измените его;

ü Записывайте осуществленные изменения, это позволяет «материализовать» достижения;

ü Удерживайте завоеванное прежде.

2. Стратегии эффективной реакции на стресс. Эти стратегии позволяют нейтрализовать негативное влияние стресса на организм и восстановить эмоциональное равновесие. Их применяют непосредственно в момент действия стресса или сразу по его окончанию. Действие их кратковременно, поэтому при повторном или длительном действии стресса необходимо повторное применение этих методов. Существуют две большие группы таких методик – физиологические и психологические опишем некоторые из них.

Физиологические методики мгновенной релаксации:

ü Быстрая мышечная релаксация. Цель этой методики последовательно расслабить все мышцы тела. Для того чтобы мышцы расслабились, их нужно сначала их напрячь на 5-10 секунд, тогда они расслабятся автоматически. Упражнение начинаем со ступней, сжимаем их «в кулак», удерживаем напряжение несколько секунд, и даем мышцам расслабиться. После этого переходим к икрам, бедрам, мышцам живота, шеи и, наконец, лица. Мышцы поработали, теперь расслаблены, кровообращение восстановлено, от неприятных мыслей Ваш мозг отдохнул, настроение улучшилось – обязательно сфокусируйтесь на положительных изменениях.

ü Использование бани и сауны. Очень хороший и доступный способ снять стресс, только не надо употреблять там спиртных напитков.

ü Созерцание. Например, созерцание ровной светлой поверхности стены. Если сосредоточенно, в течение хотя бы минуты, удерживать свой взгляд на одной точке (ничем особенным не отмеченной!), то все мысли исчезнут сами собой. Тот же эффект дает созерцание с закрытыми глазами воображаемой черной поверхности. Предоставьте себе большой занавес из черного бархата, как он колышется от легкого дуновения, как по нему бегут, слегка переливаясь, волны. Это упражнение попутно позволяет снять усталость глаз.

Психологические методики мгновенной релаксации:

ü Представьте себя победителем. Если Вы находитесь в сложной ситуации, представьте, эта ситуация разрешилась для Вас наилучшим образом, Вы вышли из нее победителем. Как Вы себя чувствуете, какая на Вас одежда, какие вокруг звуки, запахи, какая погода? Представьте себе это во всех деталях. Если Вам удастся полностью создать эту картинку, Вы обязательно победите!

ü Вспомните, как было хорошо. У каждого свой опыт хорошего, у кого-то рыбалка, у кого-то Франция, у кого-то что-то еще. Вспомните что-то свое, восстановите в памяти все детали, оттенки ощущений, запахи, «поживите» там, где Вам было хорошо, это придаст Вам силы сладить со сложной ситуацией сегодня.

ü Создайте ритуал. Например, придя на работу можно ритуально смотреть в зеркало, ритуально воспользоваться расческой, традиционно выпить чашечку чая, или придумать какой-то свой ритуал благополучного начала дня. Это упорядочивает день и снимает тревогу.

ü Прорепетируйте. Хотя, особенно поначалу, точно спрогнозировать, кто и что именно скажет, сложно, не пренебрегайте этой техникой. При регулярном использовании она не только позволяет снизить напряжение перед ответственной встречей, но и приготовиться к большему количеству вопросов

ü Переосмыслите ситуацию. «Подумаешь, и потруднее бывало!», «Другие люди и не то переживали!», «Если могут другие, то я смогу точно!», «Все это ерунда по сравнению с мировой революцией!». Такие и подобные фразы, которые произносятся вслух, или мысленно позволяют взглянуть на ситуацию несколько иначе, представить ее как более легкую. Изменение отношения к ситуации вселяет в нас оптимизм, который позволяет справиться с проблемами.

Читайте также:

История алкоголизма – это история попыток человечества ограничить разрушительное действие потребления алкоголя. Они шли в основном в двух направлениях: «сверху» – в форме ограничений, вводимых государством, несмотря на огромные доходы от монополии на продажу спиртных напитков (ограничение времени, мест продажи, высокие акцизы, возрастной ценз и т.п.), и «снизу» – в виде массовых трезвеннических движений, образуемых обычно социальными группами, озабоченными распространением алкоголизма и его последствиями в обществе.

Исторически, вплоть до начала 19 века, алкоголизм рассматривался как следствие дурного воспитания, моральной распущенности или слабоволия. Различные трезвеннические движения 19 века, в том числе и в России, выступали именно с этих позиций, ориентированных в основном на запретительные, репрессивные меры. Однако систематический провал попыток ввести «сухой закон» и другие ограничения, появление данных о сложной природе алкоголизма, особенно механизме формирования биологической зависимости, привели к изменению модели алкоголизма, которая с середины 20 века стала трактоваться как болезнь. К этому времени были проведены обширные эпидемиологические исследования, выявлена роль социально-демографических, экономических факторов. Стали применять лечение алкоголизма методами физиологической коррекции, электрошока, особенно групповой психотерапии, а также различных форм групповой психологической поддержки (клубы и общества трезвости, группы самопомощи типа сообщества «анонимные алкоголики и т.п.).

В настоящее время подход к алкоголизму осуществляется с позиции социокультурной модели, в соответствии с которой алкоголь трактуется как элемент культуры в современном обществе. На многих уровнях он выполняет ряд социальных функций: обеспечивает эмоциональный фон в социальных ритуалах, временно снимает стресс, позволяет в иллюзорной форме разрешить внутри- и межличностные конфликты и т.п. Этот элемент нельзя произвольно изъять из социальной системы, не предложив иных средств решения прежних проблем.

Отсюда второй важный вывод современной науки: отказ от алкоголя должен быть выгоден потребителю, который может самостоятельно сделать выбор в пользу отказа или в пользу более умеренного потребления. Желание избавиться от зависимости наполовину обеспечивает эффективность любых терапевтических и консультационных методов.

Таким образом, алкоголизм является следствием многочисленных средовых, психологических и социальных факторов. Лишь около 4% людей генетически предрасположены к алкоголю.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Алкоголики склонны считать, что спиртное никак не скажется на их поведении на работе и что никто не заметит его влияния на то, как они исполняют свои обязанности. Но это заблуждение. Негативные последствия чрезмерного увлечения спиртными напитками становится заметным едва ли не сразу же. Однако на ранних стадиях развития алкоголизма распознать их может только человек, прошедший специальную подготовку.

Хотя поведение изменяется постепенно, за несколько лет систематического злоупотребления спиртным производительность труда работника и его эффективности снижаются настолько, что происходящие с ним перемены становятся очевидными и для руководителей, и для коллег.

К числу признаков, свидетельствующих об изменении отношений человека к своей работе, относятся многочисленные прогулы, слишком продолжительные перерывы на обед, ложь, ошибки и низкая производительность труда. Алкоголизм разрушает абсолютно все: карьеру, семейную жизнь, репутацию и финансовую стабильность. Ирония заключается в том, что каждый кризис, наступающий после очередного запоя, порождает обстоятельства, заставляющие алкоголика продолжать пить. Если человек сам не поймет, с какой проблемой столкнулся, и не согласится принять помощь, чтобы вырваться из этого порочного круга, ему грозит полный крах карьеры, тюремное заключение, госпитализация или преждевременная смерть.

Руководители, не обращающие внимания на пристрастие к алкоголю своих подчиненных, полагают, что этим они проявляют свою доброту и помогают им, на самом деле лишь усугубляют проблему. Вмешательство извне на ранней стадии алкоголизма имеет решающее значение для излечения пьющего человека.

На современных предприятиях существуют специальные программы реабилитации алкоголиков. У работодателя больше возможностей сделать так, чтобы алкоголик захотел лечиться, чем у семьи или друзей. Причина этого заключается в том, что работодатель дает надежду на сохранение работы. Специалисты, работающие с алкоголиками, согласны, что перспектива потерять работу пугает больше, чем угрозы близких, и даже больше, чем преждевременная смерть. Для реабилитации алкоголиков на предприятиях создаются специальные программы, которые включают в себя следующее:

1. Обучение руководителей. Цель обучения – довести до их сведения, что алкоголизм – не моральная и не этическая, а медицинская проблема, болезнь, которую можно и нужно лечить.

2. Раннее выявление алкоголиков в среде персонала. Руководители должны научиться определять симптомы алкоголизма и его влияние на поведение и производительность труда работника. Чем раньше поставлен правильный диагноз, тем больше шансов на излечение.

3. Направление больных алкоголизмом к специалистам, способным оказать им помощь. Некоторые предприятия доверяют реализацию программ реабилитации алкоголиков работающим у них врачам и психологам, другие – направляют своих больных в специализированные клиники.

Алкоголиком человек становится в обществе, следуя с детства принятой в данном обществе социокультурной норме отношения: к социально допустимому количеству потребления в той или иной социальной ситуации, к социально допустимым признакам опьянения, к алкоголю в целом как средству решения внутриличностных и межличностных проблем, элементу социального ритуала, атрибуту престижного образа жизни и т.п. Поэтому эффективные программы по преодолению алкоголизма должны быть ориентированы на кропотливую систематическую работу по изменению этой социокультурной нормы, что предполагает, в первую очередь, работу с детьми и подростками, молодежью на предприятиях, пропаганду безалкогольного стиля жизни в средствах массовой информации. Опыт стран, успешно решающих данную проблему (США, Франция) свидетельствует о том, что на стабильное изменение этой нормы требуется не менее 5 7 лет активных действий по реализации такой программы.

Наркомания – это болезненное влечение к наркотическим средствам (наркотикам). Заболевание выражается в непреодолимом влечении к наркотикам и постепенно приводящее к глубокому истощению физических и психических функций человека. ПО определению комиссии экспертов Всемирной организации здравоохранения, наркомания – «психическое, а иногда также физическое состояние, возникающее в результате взаимодействия между живым организмом и наркотическим средством, характеризующееся особенностями поведения и другими реакциями, которые всегда включают потребность в постоянном или периодически возобновляемом приеме этого наркотического средства с целью испытать его психическое воздействие или же избежать дискомфорта, связанного с его отсутствием».

Чаще всего употребляют марихуану, но в производственных помещениях находили и амфетамины, и опиаты, и кокаин, и фенилциклидин, и экстази. Кроме того, возможно и злоупотребление такими медицинскими препаратами, как транквилизаторы, болеутоляющие и стимулирующие средства.

Ранние сведения об использовании наркотических средств в медицине относятся к 7 веку до н.э. С середины 19 века наркомания получила относительно широкое распространение и на рубеже 19-20 веков превратилась в серьезную социальную проблему для ряда государств. В настоящее время наркомания получила наиболее высокого уровня в странах Южной и Восточной Азии, в США, Канаде, Швеции и др. В России наркомания стала распространенным явлением после уничтожения «железного занавеса», когда границы государства открылись для относительно свободного въезда иностранным гражданам.

В основе влечения к наркотикам лежит эйфоризирующий эффект (чувство веселья, легкости, довольства), дополняющийся при употреблении некоторых наркотиков иллюзиями, галлюцинациями. При неоднократном потреблении наркотиков развивается психологическая зависимость (непреодолимое влечение к ним), а затем и физическая зависимость (наркотический голод, или абстиненция), выражающаяся в том, что наркоман, лишенный наркотика, испытывает тяжелые физические страдания 0 «ломку» (озноб, кашель, сердцебиение, тошнота и др.). Систематическое употребление многих наркотиков приводит к толерантности – адаптации к ним организма, вызывающей потребность во все увеличивающейся дозе наркотика для наступления желаемого эффекта.

Как социальное явление наркомания имеет причины, общие с другими формами отклоняющегося поведения. Среди непосредственных причин важное значение имеют потребность в самоутверждении, неудачи в учебе и труде, отсутствие понимания, одобрения, эмоциональной поддержки со стороны близких людей. Наркомания служит формой «ухода» от жизненных невзгод.

Наркомания влечет серьезные отрицательные последствия для человека и общества. Наркоманов отличает социальная пассивность, постепенная утрата трудовых и семейных функций и отношений, снижение интеллектуального уровня, эмоциональная глухота, моральная и социальная деградация личности. Отчужденность от социальной действительности, негативное отношение со стороны общества, необходимость совместных усилий в добывании наркотиков приводят наркоманов к объединению в субкультурные группы с отличными от общепринятых нормами поведения, интересами, жаргоном.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Наркозависимых людей можно найти на всех организационных уровнях. Больше всего их среди квалифицированных и полуквалифицированных рабочих, а меньше всего – среди менеджеров и специалистов разного профиля[92]. Злоупотребление прописанными врачами препаратами более свойственно работникам среднего и старшего возраста. Пристрастие к наркотикам присуще людям разных специальностей. На одной атомной станции были, как говорится, схвачены за руку употреблявшие наркотики охранники. Достаточно типичным стало употребление наркотиков в армии.

Наркозависимый работник способен создать предприятию еще больше проблем, чем алкоголик, ибо наркотики оказывают более разрушительное воздействие на производительность труда человека и его эффективность. Наркоманы потенциально более опасны, поскольку они могут попытаться продавить наркотики коллегам, чтобы иметь деньги на свою дорогостоящую привычку.

Разные наркотики по-разному влияют на поведение. Однако, как правило, изменения в поведении человека, начавшего употреблять наркотики, весьма заметны. Он перестает следить за собой, не соблюдает правил личной гигиены и одевается как попало. Некоторые начинают носить темные очки. Все они отличаются эмоциональной несдержанностью и часто просят деньги в долг. Наркотики влияют на способность логически мыслить и на рефлексы; движения становятся вялыми, а зрачки либо расширяются, либо сужаются, лопаются кровеносные сосуды глаз и на глазном яблоке образуются красные точки, а в экстремальных случаях появляются следы от уколов на руках и других частях тела.

Употребление наркотиков сказывается на производительности труда и на его качестве. Наркоманы чаще становятся причинами и жертвами несчастных случаев, совершают в три раза больше прогулов, в пять раз больше требуют пособий по нетрудоспособности. Они часто опаздывают и редко бывают удовлетворены работой. Если в организации есть что воровать, наркоману трудно не поддаться соблазну и не украсть.

Использование труда наркоманов, так же, как и труда алкоголиков, опасно для общества. Для снижения отрицательного влияния этих девиантных групп предприятия предусматривают тестирование на алкоголь и наркотики при приеме на работу и при подозрении на их употребление. Это производится путем анализа выдыхаемого воздуха (чаще всего), мочи, крови, слюны или волос (проба волос может отследить использование наркотиков в течение периода от 3 до 90 дней).

Тестирование на наркотики и алкоголь является мерой защиты предприятия и его потребителей от пагубных результатов присутствия алкоголика или наркомана на рабочем месте. Особенные строгости в этом отношении наблюдаются на транспорте и в сфере горного дела.

Работа с сотрудниками, которые проявляют отклонения от нормативного поведения, не всегда приносит позитивные плоды. Иногда руководителю приходится прибегать к крайней мере дисциплинарного воздействия – увольнению. Увольнение сотрудников – неприятное решение, но иногда оно необходимо, так как ясно показывает, что стандарты поведения в организации – не серьезная вещь, и им необходимо следовать.

Процесс увольнения сложен морально, административно и юридически. При увольнении надо иметь в виду, что требуется соблюдать ряд последовательных шагов, правильное выполнение которых убережет руководителя в дальнейшем от судебных тяжб.

Первое, что надо иметь в виду – сотрудник должен знать, какие его действия, скорее всего, приведут к увольнению – это должно быть прописано в Положении о подразделении, должностной инструкции или другом нормативном документе, с которым под роспись ознакомлен сотрудник.

Второе: при повторении ненадлежащего поведения сотрудник должен быть предупрежден устно, затем письменно (сотрудник должен быть ознакомлен с этими документами под роспись).

Третьим шагом могут служить штрафные санкции (если они предусмотрены нормативными документами предприятия) или взыскания, зафиксированные в приказе, с которым под роспись знакомится сотрудник.

В случае если девиация продолжается, сотрудник может быть уволен. Сотруднику необходимо показать, что увольнение – единственно возможный выход из создавшейся ситуации.

В организации должны существовать разработанные стандарты для этих стадий.

Вопросы и задания

1. Что можно назвать злоупотреблениями на производстве? Назовите основные типы злоупотреблений и возможности злоупотреблять служебным положением у разных должностных лиц.

2. Способы организации контроля для профилактики злоупотреблений.

3. Роль должностной инструкции для предупреждения безответственности работника.

4. Составить должностную инструкцию для мастера на производстве с учетом правил ее разработки.

5. Как часто употребляют спиртные напитки работники предприятий (найдите статистические данные в СМИ).

6. Что такое алкоголизм и каково его влияние на личность и производственный процесс?

7. Составьте программу реабилитации алкоголиков в подразделении.

8. Что такое наркомания? Кого можно назвать наркоманом?

Читайте также: